A presentation with Bernhard Bockelbrink at Manage Agile Conference 2015. October 7, 3:05 pm – 3:50 pm.
This presentation will be held in German or English, dependent on participants.
Inzwischen kennt jeder den Hype um Startups: Motivation und Produktivität in einem Maße, von dem große Unternehmen nicht einmal zu träumen wagen.
Doch wenn diese Organisationen dann wachsen, gehen Motivation und Produktivität meist langsam verloren, bis nur noch Legenden von dieser Epoche der Firmengeschichte erzählen, die neue Mitarbeiter oft nicht mehr für bare Münze nehmen können.
Um Engagement, Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter auf akzeptablem Niveau zu halten, wird nun ein stetig wachsender Aufwand erforderlich, der mit den entsprechenden Kosten einhergeht.
Es scheint unausweichlich, dass Wachstum mit dem Versuch einhergeht, Management und Hierarchien zu etablieren, und das, obwohl dieses Vorgehen typischerweise Gründer und Mitarbeiter demotiviert. Kein Wunder, denn damit werden auch die letzten Reste jener Kultur vertrieben, die das Unternehmen in der Gründungsphase als Arbeitsplatz überhaupt erst interessant werden ließ.
Wäre es nicht schön, wenn man Kultur, Motivation und Produktivität eines Startups auch in großen Organisationen erhalten könnte?
Dieser Vortrag bietet eine Einführung in Sociocracy 3.0, ein leichtgewichtiges open-source Framework zum Aufbau agiler Organisationen aus vernetzten, semi-autonomen und selbstorganisierenden Teams. Koordination und Steuerung dieser Organisationen kann auch ganz ohne klassisches Management und ohne Hierarchien funktionieren.
Um die notwendigen Grundlagen zu schaffen, beginnt der Vortrag mit einem kurzen Überblick über die wesentlichen Voraussetzungen für Selbstorganisation und kontinuierliche Entwicklung innerhalb eines Teams: Prozesse zur Entscheidungsfindung, Verfahren zur Besetzung von Rollen, zur Mitarbeiterentwicklung sowie zur Definition und Evolution von Arbeitsprozessen, die den Mitarbeitern ermöglichen, das kollektive Wissen und Können aller Beteiligten zur effektiveren Zusammenarbeit zu nutzen.
Darauf aufbauend betrachten wir Methoden zur Vernetzung mehrerer selbstorganisierter Teams für Koordinations- und Steuerungsaufgaben (z.B. Strategie, Produkt- und Portfolio-Management, Software-Architektur) und die Abstraktion gemeinsam genutzter Services (wie HR oder Operations). Es folgt ein Überblick über Struktur-Patterns für Organisationen und Multi-Stakeholder-Umgebungen.
Den Abschluss bildet ein kurzer Ausblick auf eine Methode zur sanften Transition zu einer agilen Organisation, und Antworten auf einige interessante Effekte dieser neuen Organisationskultur: Prozesse zur Aufnahme neuer Mitarbeiter und zum Verlassen der Organisation, Gehaltsentscheidungen und die Konsequenzen für Anteilseigner/Investoren.
Lessons Learned
- Grundverständnis der der Voraussetzungen für nachhaltige Selbstorganisation in Teams
- Überblick über Patterns zur Vernetzung selbstorganisierender Teams zu einer agilen Organisation
- Basiskenntnisse zu einer möglichen Transitionsmethode, und einigen Implikationen der resultierenden Organisationskultur
Reference to the management: Nachhaltige Agilität einer gesamten Organisation ist unvereinbar mit traditionellen und autokratischen Management-Paradigmen: der Fluss von Information und insbesondere von Entscheidungen über die Hierarchieebenen einer Organisation begrenzt die Entwicklung von Selbstorganisation in den einzelnen (agilen) Teams, die Folge sind suboptimale Entscheidungen, geringere Produktivität und Behinderung der kontinuierliche Adaption an neue Gegebenheiten, kurz: reduzierte Wettbewerbsfähigkeit, und unzufriedene Mitarbeiter.
Als Manager ist es essentiell, zu erkennen, was im eigenen Kontext gut funktioniert, und daher bewahrt werden muss, und an welchen Stellen bisherige Paradigmen unvollständig oder kontraproduktiv sind, und deshalb ergänzt bzw. ersetzt werden sollte. Ein guter Überblick über existierende Alternativen zum Status Quo ist nicht nur die Voraussetzung für eine professionelle Begleitung der Transition hin zur agilen Organisation (und damit zu nachhaltiger Wettbewerbsfähigkeit mit zufriedenen Mitarbeitern), sonder auch für die persönliche Weiterentwicklung im Hinblick auf die neuen Anforderungen dieser Organisationsform.
Sociocracy 3.0 ist eine agiles Framework zur Aufbau- und Ablauforganisation, die die gesamte Steuerung einer Organisation durch vernetzte selbstorganisierende Teams abwickelt. Struktur und Policy werden dabei nach agilen Gesichtspunkten entwickelt und kontinuierlich an die sich ständig ändernden Anforderungen angepasst.
Sociocracy 3.0 wird nicht als monolithische Methode eingeführt. Stattdessen werden im Zuge einer kontinuierlichen Verbesserung von Arbeitsprozessen immer wieder einzelne Patterns und Praktiken genau dort angewendet, wo sie konkrete und aktuelle Probleme lösen. Dabei bleiben funktionierende Prozesse und Strukturen unangetastet, und jede Organisation kann das Tempo der Transition selbst bestimmen und immer wieder anpassen.
Die zugrundeliegenden Patterns haben sich über Jahrzehnte in zahlreichen Unternehmen bewährt, sie stammen vorwiegend aus der Soziokratie (einer partizipativen Governance-Methode aus den Niederlanden), der agilen Software-Entwicklung, und der Tradition des Lean Thinking. Daher verträgt sich Sociocracy 3.0 auch gut mit anderen agilen Methoden wie Scrum, Kanban, Lean Startup, oder diversen Frameworks zur agilen Skalierung.
Im Gegensatz zur Holakratie, die ebenfalls auf der “klassischen” Soziokratie aufbaut, aber sehr rigide ist und Hierarchie und individuelle Autonomie stark betont, stehen bei Soziokratie 3.0 die enge Zusammenarbeit innerhalb selbstorganisierender agiler Teams und deren effektive Vernetzung im Vordergrund. Zudem ist Sociocracy 3.0 open-source, und steht unter einer Creative Commons Free Culture License, die kommerzielle Nutzung und eigene Adaptionen explizit erlaubt. Freie Trainingsmaterialen stehen ebenfalls unter einer CC-Lizenz zur Verfügung.